Motiveerimine – juhi võimalus või kohustus


"Mis on PÄRIS? " küsis Jänku, kui nad Nahkhobuga ühel päeval külg külje kõrval lamasid. "Kas see tähendab, et su sees on piuksuv asi, mis teeb vajutamisel häält?"
"Päris ei olene sellest, kuidas oleme tehtud," vastas Nahkhobu.
"Päris on asi, mis sinuga juhtub. Kui laps armastab sind kaua, kaua aega - mitte ainult kui mängukanni, vaid armastab sind TÕELISELT, saab sinust päris."
"Kas see on valus? " küsis Jänes.
"Mõnikord," vastas Nahkhobu tõtt nagu alati. "Kui oled päris, pole sul midagi haigetsaamise vastu."
"Kas see juhtub ühekorraga, nagu oleks sind üles keeratud," küsis Jänes, "või jupphaaval?"
"See ei juhtu ühekorraga... Küll sa ise näed. Pärisekssaamine võtab kaua aega. Seepärast ei juhtugi see nendega, kes kergelt katki lähevad, või kellel on teravad nurgad, või kellega peab ettevaatlikult ringi käima. Tõtt - öelda on enne pärisekssaamist enamik su karvu kulunud, su silmad kadunud, õmblused lahti hargnenud ja sa narmendad igast kandist. Kuid kõik see ei loe midagi, sest välja arvatud nende jaoks, kes ei mõista, pole sa päriselt kunagi inetu."
(Margery Williams "The Velveteen Rabbit", 2003)


Teadmata eelmise loo tausta julgen siiski oletada, et Nahkhobu on endale selles jutustuses võtnud teataval määral juhi rolli. Vastates Jänese küsimusele ”Mis on päris?” ning seda ka lahti seletades tegeleb Nahkhobu informatsiooni jagamisega. Ta räägib millestki, mis on Jänese jaoks uus. Ühtlasi aitab ta Jänesel mõista keerulist olukorda, kuidas ”pärisekssaamine” välja näeb ning millised on need etapid, mis läbida tuleb. Kokkuvõttes võib öelda, et Nahkhobu on rakendanud 2-te H. Mintzberi kirjeldatud juhirollidest – informatsiooni ja otsustamisega seotud rolli (H. Mintzberg, 1973; M. Vadi, 2004). Kolmas ehk suhtlemisega seotud roll jääb juba lugeja enda mõelda. Kuid kas Nahkhobu on kohustatud Jänest motiveerima, või on see pigem nö ”kus viga näed laita, seal mine ja aita” printsiibi rakendamine, et ka Jänes ühel päeval ”päris” oleks? Kas juhil lasub kohustus oma töötajaid motiveerida või on see pigem võimalus – tegevus, läbi mille muuta organisatsiooni tööd paremaks.

Minu jaoks on motiveerimine, olgu see siis mistahes tasandil, viis, mille abil suurendada teise osapoole sisemist potensiaali millegi tegemiseks. See on midagi, mida ei saa anda väljast sisse, vaid pigem on see protsess, kus kaks osapoolt kohtuvad poolel teel. Eesti Õigekeelsussõnaraamat annab motivatsiooni tähenduseks ”põhjendus”, kohustuse tähendus seisab aga järgmiselt ”lubadus, mis tuleb tingimata täita”. Minu jaoks on oluline nende mõistete kasutamise viis. Näiteks rääkides põhjendusest ehk motivatsioonist, mõtlen ma esimese asjana sellele, mis on minu sisemine seisukoht antud küsimuses – kuidas olen ma enese jaoks mingit asja põhjendanud. See tähendab aus olemist, oma vajaduste arvestamist ning üldise konteksti jälgimist. Olles selle protsessi läbinud, võin käsi südamel öelda, et mu tegutsemine on motiveeritud. Teine olukord on aga kohustusega – kui tunnen, et olen võtnud endale mingi kohustuse, siis ei ole see minuga kooskõlas. Justkui oleks see eesmärk või motivatsioon, miks seda on vaja teha, minust mööda läinud. Tihtilugu on see seotud tegevustega, mis hõlmavad endas teisi inimesi ning nende vajadusi. Siinkohal teeksin ühe, võib-olla nii mõnegi jaoks meelevaldse, teisenduse ning sõnastaksin järgmise seose – ”motivatsioon on sisemine, kohustus aga välimine põhjus, miks midagi teha.”
Seda mõtet silmas pidades tundub mulle, et olen enese jaoks leidnud ka päris mõjuva põhjuse, kuidas enese jaoks selgitada motivatsiooni sisu. Brent Filson (Three Factors of Leadership Motivation, 2009) kirjeldab motivatsiooni, kasutades kolme faktorit –emotsioonidest ajendatud füüsiline tegevus, mida saame rakendada ainult iseenda peal. Motivaator ja motiveeritav on alati üks ja sama inimene. Seega tundub minu jaoks olevat ka loogiline mõttekäik, et motiveerimist saab võtta võimalusena, mitte kohustusena. Näiteks olles ise alluv, võin ma ju öleda ülemusele, et ”jah, su kõne motiveeris mind”, kuid tegelikuses saab mind motiveerida see tunne, mida see kõne minus tekitas, need mõtted, mis mul tekkisid ning mu edasine tegevus, mis kannab endas (soovitavalt ülemusega sarnast) eesmärki.

Kuidas siis ikkagi motiveerida? Praeguseks olen jõudnud arusaamani, et motivatsioon peab tulema inimese enda seest ning seda tuleks võtta kui võimalust, mitte kohustust. Tulles korraks tagasi loo juurde Nahkhobust ja Jänesest, võime tõdeda, et Nahkhobu viis Jänest motiveerida on üsna loogiline – ta ei avalda Jänesele survet ning sea talle mingeid eesmärke, pigem aitab tal näha tervet pilti, jagab oma kogemust ning aitab Jänesel lahti seletada tema hirme – kogu Nahkhobu tegevus aitab luua Jänesele meeldivat keskkonda, mis omakorda toetab Jänese huvi (ehk motivatsioon) olla ”päris”.

Jõudes oma järjega keskkonna juurde, tooksin välja Frederick Herzberg’i artiklis ”One more time: How Do You Motivate Employees?” (Harvard Business Review, 01.2003) avaldatud mõtte –” Need tingimused, mis pakuvad töötajale rahulolu ning hoiavad töötaja motiveerituna, on erinevad nendest, mis muudavad ta rahulolematuks.” See on huvitav tähelepanek, sest tavainimeste seas on üsna harjumuspärane viis vaadata asju must-valgelt elik kui asi ei ole hea, siis on ta järelikult halb. Halbade tingimuste loelelu on üldjoontes järgmine: ärritav ülemus, väike palk, ebamugavad töötingimused, tobe reeglistik, halb organisatoorne töö jne. Halva juhtimise korral saavad need võtmekohad organisatsioonile saatuslikuks ning edasine jätkusuutlikus satub tugeva kahtluse alla. Isegi hea juhtimise korral ei ole nendest samadest tingimuste teadvustamisest kasu, kui eesmärk on panna inimesi efektiivsemalt ja paremini tööle. See aitab ainult pidurid maha võtta, kuid keegi peab ka gaasi andma. Herzberg loetleb töötajat motiveerivate aspektidena järgmised mõtted - see, kui huvipakkuv on töö, kas töö pakkub väljakutseid, vastutuse kasv koos töö keerukusega jms. Need on võtmesõnad, mis vastavad inimese sügavamale vajadusele areneda ning ennast teostada.

Oma artiklis ”Stop Motivating Your Employees!” (Forbes, 05.2009), kirjeldab John Roulet aga antud olukorda veel radikaalsemalt, püstitades mõtte, mis soovitab püüdlikul juhil lähtuda põhimõttest “ tööta selle nimel, et nende motivatsioon ei langeks ning nad ei muutuks motiveerimatuteks.” Esmapilgul võib jääda arusaamatuks, mida autor oma sellise ideepüstitusega tahab öelda, kuid me oleme juba vaadanud, et motiveerivad ning rahulolematust tekitavad faktorid ei ole teineteise vastandid. Seega võime mõista, miks autor on valinud nii otsekohese lähenemise. Mõeldes iseenda kogemusele õpilasena, mäletan selgelt seda, kuidas püüdlik ema/isa tuli ja seisis mu kõrval, kui tegin kodutöid ning innustas mind õppima. Sellises olukorras, kus isiksus alles areneb ning paljud kogemused on alles tulemas, on oluline oma “alluvat” suunata, et ta püsiks õigel teel. Paraku ei leia ma, et päris sarnast, vanemlikku käitumist, peaks ülemus rakendama töö juures. Usun, et seda mõtet jagavad minuga nii ülemused kui ka alluvad. Ka seda julgen öelda, tuginedes isiklikule kogemusele nii töötajana kui ka ülemusena.
Mida siis teha? Olgugi, et motivatsioonipsühholoogia on äärmiselt kompleksne ning keerukas süsteem, mida on proovitud iga nurga pealt mingilgi moel lahti murda, on konkreetsete väidete püstitamine siiski väga ebakindel. Ma võtaksin endaga kaasa John Roulet’i kirja pandud mõtte (Forbes, 05.2009):


”Esiteks leia, palka ning hoia oma organisatsioonis ainult neid inimesi, kes on motiveeritud oma tööd hästi tegema. Teiseks märka ning oska ära tunda, kui nende moraal langeb ning nad on rahulolematud – kas see on keskkonnast tulenev? Tugevad ja julged juhid saavad sellises olukorras aru, et keskkonnast tingitud probleemid on nende ebaõnnestumine. Seda mõistes on aga võimalik hoida ära olukord, kus suunatakse liigseid ressursse töötajate motiveerimisse, kui tegelikuses on probleemi tuum milleski muus.”

Kui alguses kirjutasin, et motiveerimine toimub kahe osapoole vahel, siis ei osanud ma mõelda asjaolule, et need kaks osapoolt on minus endas. Luues võimalusi, olles tähelepanelik ning märgates ka väikseid detaile, mis esmapilgul võivad kahe silma vahele jääda, on võimalik tekitada olukord, kus igal inimesel on võimalus, mitte kohustus, end motiveerida. Usun, et selliselt tegetsev juht on oma töös edukas ning saab oma ametijuhendi pealkirja elik juhtimisega, edukalt hakkama.

3 Response to "Motiveerimine – juhi võimalus või kohustus"

  1. Tiiger says:

    Auväärt artikkel.

    Unknown says:

    offtopic aga: kust see Velveteen Rabbit'i tõlge pärit on?

    Märt says:

    In a way - peast.
    Eesti keeles seda minu teada ei ole.

powered by Blogger | WordPress by Newwpthemes | Converted by BloggerTheme